本報特約--公司管理/亞馬遜市值逼近9000億,背後藏著管理模式的秘密

http://www.cntimes.info 2018-11-09 05:59:24
  講幾個關於亞馬遜的故事
   1.亞馬遜的“葛朗台”文化
  某亞馬遜技術團隊的同事入職之後在公司內網吐槽:
  我的工位為什麼看起來像一扇門?你的桌子實際上就是一扇門!這體現了亞馬遜勤儉節約的傳統。這些桌子基本上就是長了四條腿的門。
  這個從車庫起家的公司雖然搬進了大樓,但把車庫中的一些東西也一起搬來了。
  比如亞馬遜早期創業時晝夜編碼開發,為了省錢臨時用門板拼裝成了桌子。這樣的桌子就是要告訴工程師:我們和那些不差錢的高科技公司不一樣。別忘了苦日子,艱苦奮鬥,居安思危!
  這是做戲還是來真格的?
  很快入職的亞馬遜新員工發現“葛朗台”在亞馬遜根本不是一個貶義詞,這家公司開大會不擺礦泉水,一律自帶。
  據說亞馬遜十四條領導力準則裡有一條就是勤儉節約,力爭以更少的投入實現更大的產出。
   2.亞馬遜奇葩的文檔文化
  亞馬遜的工程師寫文檔麼?寫,而且還大量寫,但是不寫PPT。寫作在亞馬遜是必備的硬技能,研發團隊也不例外。亞馬遜內部最常見的就是6頁紙文檔(6 pagers),工程師的架構設計就屬於這類正式文檔。
  剛加入亞馬遜的工程師往往不習慣:“要我寫上幾千行代碼是小菜一碟,要我寫上一頁文檔簡直要命。”有人乾脆就畫了個架構圖,再附上一點介面定義敷衍了事。
  結果第一次的設計評審往往成了“批鬥大會”。
  那麼亞馬遜真的沒有任何PPT麼?也有,但是大都很蹩腳,並且大家不把PPT當回事。見過最奇特(葩)的PPT來自一位高級經理。十幾頁幻燈片都是白底,每頁上只有一個數字。
  他對著這個PPT講了20分鐘,基本都是這樣的話:
  “1.25,這是我們新系統上線後節省的成本,在過去的1個季度,我們一共節省了125萬美元。”
  “2300,這是我們的新SLA,從檢測到倉庫中發佈的進貨消息,經系統處理後更新到ElasticSearch的索引,到可在前端被用戶搜索出來,我們從過去的4000ms提升到了2300ms,這裡還有很大的改進空間。”
   3.亞馬遜工程師的oncall文化
  在亞馬遜,要求技術團隊的工程師必須是全棧的。亞馬遜沒有前端工程師、後端工程師、運維工程師這類劃分。統一叫做SDE——Software Development Engineer。有人將其戲稱為Somebody Do Everything。
  做一個項目,一個工程師通常從前做到後,從介面做到底層。不僅上線功能給最終用戶(買家或賣家)使用,把資料匯出到業務部門的集群上做商業分析,並且還要開發出供內部倉儲物流工作人員使用的工具。
  很多情況下,工程師懂技術還不夠,還必須完全瞭解業務部門的細節。
  比如FBA(Fulfillment By Amazon),工程師們對於現代化物流倉庫的設備和流程要瞭若指掌,看到一個包裹上的條碼,就能夠如數家珍的說出這個包裹是否是亞馬遜自營的、是否是合作夥伴負責物流的、是獨家專賣還是賣家混賣的。要能夠很快找出這個包裹是自動收貨的、還是人工收貨的、是亞馬遜打的泡沫包裝還是賣家自己做的……
  ——看到這些內容,做hrbp的夥伴好好思考一下吧。
  亞馬遜組織管理之道
   1.亞馬遜商業模式——“飛輪理論”
  以飛輪帶動規模成長,構建“大體量低利潤”的競爭壁壘。
  亞馬遜底層的商業邏輯是飛輪理論,支撐亞馬遜飛輪的是客戶體驗的三大支柱:相對的低價、豐富的選擇和便利。
  首先找到了一個低成本的結構,這個結構是從商業模式、運作效率和管理方式來看都是低成本的,於是能提供低價格,高體驗的產品,然後去獲得海量的用戶,進一步降低它的成本,降低它的價格,獲取更多的用戶,然後讓批量變得越來越大,然後讓競爭者進入的壁壘越來越高。
   2.亞馬遜組織能力——“核心業務自建,以並購及合作加速飛輪”
  亞馬遜的組織能力似乎是沒有邊界的,從一開始的電商起家,然後到發展雲業務,如今邊界越來越廣,做數位內容。
  其核心業務裡大部分都是自建,在內部催生孵化,但也會通過收購來補充能力,以地區合作機構和開放平臺生態夥伴的形式進行合作。
  亞馬遜真的正在系統性的把整個公司產品化,打磨那些被證明可行的業務,修補那些高潛力業務,再砍掉其他沒什麼意義的一切。
  亞馬遜人堅持其實的是以客戶為中心,無論你是什麼,在我的眼中,都是我的客戶,並把這個正確的道理堅定地做下去。
   3.亞馬遜業務團隊——“穩定的業務架構”
  亞馬遜的組織架構有三大特點:
  ① 亞馬遜對組織架構概念比較弱化,架構調整頻繁,基本基於貝索斯的關注;
  ② 各大業務板塊互相相對獨立,類似事業部制,職能閉環(包括產品、研發、銷售、市場等);
  ③ 強總部定位,核心產品及研發集中到總部,後臺職能由總部統管,定向支援各個業務,區域偏執行層面;
  而其中也有比較有意思的點,例如亞馬遜裡的jeff特別多。
  另外,亞馬遜似乎就是個神秘組織,其中的編號毫無意義,編號只是為了掩蓋它背後做的事,很多之前創新的成果都是通過這種亂七八糟命名的獨立組織來隱藏目的。
   4.亞馬遜創新機制——“通過管理手段覆蓋完整創新矩陣”
  亞馬遜有一個完整的創新的矩陣,裡面所涵蓋的各種類型的創新要素,都能夠通過他的管理手段去覆蓋,有自上而下的創新,也有自下而上的創新。
  一方面並不是貝索斯完全高瞻遠矚,打一個准一個,大量創新其實也是失敗的;另一方面,也不是想法不斷地從下而上地湧現出來。
  每一個員工確實可以通過叫PRFAQ的工具,直接把自己的想法word文檔轉成pdf,可以不通過直線manager而直接發給任何潛在的sponsor;
  但同時,亞馬遜其實也有非常教條式自上而下的創新方式,就是E-Staff團隊,E-Staff團隊可以理解為亞馬遜的總辦是非常穩定的。
  其中每個人,每個季度要給貝佐斯講一個PRICQ的新的點子,而且不能是現有業務的改良,而這個團隊的成員也會把任務目標分解,讓下面的人提點子。
  所以在這些管理者的腦子當中,他是被兩個pipeline來去驅使的,一個pipeline是他idea的pipeline,另外一個pipeline的話是對人才的。
  用新的人才帶來新的創意,用新的人才去實現新的創意,用新的創意去驅動整個組織向前發展。
  亞馬遜內部就是通過兩個pipeline來解答這個問題,通過專案的流轉,人員的流轉,來去緩解這個問題,他並沒有最終解決掉這個問題,因為管理做出來的本就是一個優先順序的判斷和決策。
   5.亞馬遜小團隊——“根據目的不同,構建兩個pizza能喂飽的小團隊”
  典型的亞馬遜團隊中包括幾名工程師,搭配一個產品經理和一個設計師。而亞馬遜團隊的構成體現了他們的兩個理念,一個是團隊大了任務自然能分拆,另一個是找對的人組團做專門的事。
  亞馬遜的團隊會有以下幾個特點:
  ① 人數要少:常見的亞馬遜團隊規模是4-14個人;
  ② 功能閉環:要做出一個原型的話,需要方方面面的精英,不會全是設計人員或開發人員;
  ③ 單線彙報:團隊主管對負責的業務享有充分的話語權,團隊成員直接向他報告;
  ④ 關注點單一,分解為原始問題:團隊思考的是那些最終極的最想解決的問題,把問題分解,做得純粹。
  那團隊這麼小,怎麼能很好地解決挑戰性較強的任務呢?其實是需要有非常強大的底層技術平臺的,可以說技術是亞馬遜創新的底層引擎。
  貝佐斯秉持著以技術驅動的理念,認為幾乎所有的問題,都是技術問題。
  所以整個亞馬遜會通過很多技術的手段,去解決人性和管理中的問題,所有業務都在思考如何通過軟體使客戶體驗更好,儘量去自動化地做事。
  其中AWS提供功能表式地微服務(Microservice),內外部客戶都可以靈活調用,所以AWS能作為內部創新技術的“資源池”。
  看一看亞馬遜的HR管理
   1.亞馬遜的招聘配置——“標準統一、流程簡化,運用Bar raiser機制”
  亞馬遜的招聘標準極其統一,用表現和資格兩個硬性標準進行,同時非常注重新員工對團隊會有長期的價值貢獻。
  面試的過程中,每個面試官會被賦予不同的領導力原則問題,一條一條地卡候選人。
  另外,亞馬遜會有獨特的bar raiser機制。
  這個人就像是個衛道士,是“阿嶽真的很嚴格”的這種人。在最終評定的環節面試官會一起討論,bar raiser和heavy manager都具有一票否決權。
  至於亞馬遜的人員配置,整體員工會分為12級,4-6級的員工比較多,結構相對扁平。
  這其實也跟美國的職場環境有關,大部分美國的員工,在整個職業生涯中,可能就是兩到三次晉升機會,一部分美國人其實是抗拒晉升的,因為會涉及到更多責任,更多壓力,還要背更多績效。
   2.亞馬遜的績效考核——“基於360度考核法進行績效考核”
  亞馬遜的全員都以360度績效考核,沒有具體的團隊考評,而團隊績效的評定就是對該團隊leader的績效評定。
  亞馬遜認為群眾的眼睛是雪亮的,應該提供更多的回饋跟支持,讓整個績效評估的結果盡可能全面和客觀。
  在考核方面,每年9月亞馬遜會做相對簡單的年中考核,而12月到次年4月則進行年末考核,大部分調薪和晉升會發生在年末。
  績效考核會要求6名以上的相關人員基於領導力原則14條的績效評價、回饋,還要寫例子。而績效考核的動作也會變得很重,例如可能一周的時間裡大家在狂寫各種評估,績效結果,甚至暫停其他的工作。
  晉升方面,亞馬遜的員工和經理溝通非常透明。
  考核主要是通過直屬manager根據職位標準判斷(低層級員工)和委員會評議(中高級別員工)2種方式。17年出了一些新政策,晉升文檔現在大部分是由亞馬遜員工自己填寫,而manager來指導,在這個過程中接受負責人,各方面委員會的審核。
  人的匹配方面,亞馬遜的內部轉崗機制特別靈活,且取消了最低工作年限的要求。
  可能的情景是兩周前你還擁有這名員工,但過兩周就不知道下屬去哪了,可能他已經非常高興的加入了一個神秘組織,從此音訊全無。
  所以亞馬遜人其實都面臨著管理人才、吸引人才的壓力,底下員工都跑了事情沒人做的話,都是得靠自己的。
  實際上整個亞馬遜內部是個非常高壓的管理態勢,我們在亞馬遜調研完之後,我們覺得亞馬遜非常不像美國的互聯網企業,非常像傳統的企業。
  在這一套管理機制下,從上到下對創新的擠壓,評級的這種peer review,環境又極其透明,無論是作為員工還是管理者都背負著極大的壓力。
   3.亞馬遜薪酬激勵哲學——“強調員工認可公司長期發展,而非當下的高薪酬”
  亞馬遜沒有獎金,或者說獎金實際上是通過股票的方式下發的。
  基本工資加股票,但是基本工資的話,實際上是有封頂的,例如他們的E-staff成員,SVP,薪酬是16萬美元,已經封頂了,也沒有很高,但他們當年的話會拿到五百萬美元這樣的股票,這裡面其實更強調的是關注公司的整體發展跟整體利益。
  亞馬遜的薪酬大概有三個構成
  ① Base Salary基礎工資:按職級區分、通過total package、Target 倒算 base salary;
  ② 簽字費(Signing Bonus):一般應屆生4-5萬左右,分兩年拿,算前2年的獎金,其他科技hi公司也全有(為了彌補在前面公司股票沒有拿完的獎金部分);
  ③ 限制性股票RSU(Restricted Share Units)
  入職時一筆(Vesting schedule:第-年5%,第二年15%,第三第四年各40%.最後兩年每半年可行權20%)。
  每年4-8月,AMAZON會按照員工去年表現,在部門內部排名,根據績效與職級發新的股票。新發的股票分為2年拿(各50%),也是為了防止人員流動頻繁。
  亞馬遜的薪酬激勵制度頭兩年比較少,後面就會越來越多。其實這是很成人的管理方式,因為那些適應不了這種強文化的,頭兩年就走了,付出的成本也會相對低一些。
  這裡面非常強文化導向,所以非常需要保證隊伍的純粹性。亞馬遜不斷在找人和篩人,所以最終留在亞馬遜內部的都是認同亞馬遜文化的,呆的越久會越舒服。

  
【大華網路報】