本報特約--公司管理/你公司的合約夠智慧嗎?

http://www.cntimes.info 2019-07-12 01:58:32
  現在通用的組織管理模式是科層制,矩陣、事業部、專案制等更新的組織模型都是科層制的變形,本質上沒發生根本改變;與科層制相匹配的技術是“以崗位為中心”的現代人力資源管理體系。
  管理的實踐者和理論派早已意識到組織管理模式的改變嚴重滯後於經營模式的改變,進而提出了無邊界組織、組織液化、社群型組織、阿米巴組織、平台化組織等概念,但企業實踐起來困難重重。
  這是為什麼呢?因為沒有與之相匹配的技術支援這些新型組織管理模式的實現。 
  回歸初心:新型組織管理的突破口
  “以崗位為中心”的現代人力資源管理體系是最近幾十年的產物,是配合科層制組織管理發展起來的。那麼在這之前,組織管理是以什麼為中心的呢——任務。
  企業真正要執行的是任務,只有任務才真真切切創造結果和價值。那為什麼需要崗位?崗位是什麼?崗位是一組任務的集合,是在工業化大生產的背景下,憑藉當時的管理技術,企業無力管理成千上萬的獨立任務,於是就把同類或相近的任務歸併成一個集合,這個集合就是“崗位”。
  但“崗位”的凸顯是以“任務”的遮蔽為代價的,隨著組織規模日益龐大,崗位越來越“看得見”,任務越來越“看不清”,這就是“大企業病”的根源。
  如果拿掉崗位,任務在哪里?立刻就能發現,在績效那里,每一個不同的KPI背後其實都是要求個體完成的一項或多項任務,即績效的背後是任務。一個企業根本上並不需要崗位,也不需要績效考核,只需要完成任務。
  設置崗位、績效考核是為了完成任務。這就回到了崗位產生之前,如果企業有足夠的能力管理成千上萬的複雜任務,企業就不需要通過崗位和績效了。
  智能合約:基於區塊鏈的人力資源管理系統
  “任務”是什麼?是公司與員工之間的一份合約,公司是甲方,員工是乙方。甲方提出“任務要求”,同時給予乙方“資源授權”,並且明確任務完成後的“獎勵”,乙方按要求執行、經過評估獲取報酬。
  例如,要求某員工完成一項商務活動,公司會支付機票食宿費用,以及相應的授權,客戶會認可該員工代表公司,最後員工成功簽約,得到一筆3%的獎勵,任務完成。這就是一個標準的合約。
  但是一個稍具規模的企業每天都要發起成千上萬的任務,如果沒有技術手段支持,直接把每項任務轉化成合約,這幾乎是不可能完成的事。所以,我們需要一套能夠直接管理任務的技術系統。  
  區塊鏈和人工智慧使得企業直接管理成千上萬個任務成為可能。區塊(token)不可篡改,同時區塊會依據先後次序接成一條可追溯的鏈。這個特性非常適宜用來記錄任務。一項任務就以智慧合約的方式記錄在一個區塊中。
  智慧合約最大的特點就是自動執行,也就是說,一旦企業指派一項任務給一個特定員工,就意味著簽署了智慧合約。員工不需要再經過費用審批流程,不需要再等待公司考核業績,更不用再依靠上級主管的心情決定獎金多少。企業與員工形成一個剛性合約,只要員工領取這個任務,所有資源自動配套,一旦這個任務完成,獎金自動到賬,整個過程完全自動化。
  公司管理層發起各種各樣“待完成”的任務合約,放入任務池。管理者可以直接把任務指派給某個人,公司依然有這個權利,只要公司為這個人付了基薪。對於某些大量的、非常複雜的或企業內部沒有合適人選的任務,則可以使用競標(搶單)機制,聘用沒有基薪的臨時員工。這可以使企業規模和邊界變得極富彈性。同時,作為個體也可以反向發起合約。
  ★例如一位員工發現了一個新的市場機會,也可以發起合約,提出明確的任務、資源要求和獎勵要求,然後合約進入備選池,管理層再根據某種標準(公司戰略、資源冗餘等情況)從備選池里挑選出合適的合約進入任務池。這個特性將直接調動一線員工的積極性和創造力。
  共識機制:合約自動化的實現
  智慧合約的難點在於合約的設計,諸如怎麼分解任務、怎麼確定任務標準、怎麼匹配資源、怎麼確定獎勵額度。其中最困難是如何判定合約是否完成,這就需要建立智慧合約的“共識機制”。共識機制就是“合約已經完成”這個事實須甲乙雙方都認同,同時還需要判定完成的程度和優劣。共識機制不能套用原來的績效體系,需要重新建模。
  假設合約是否完成由“狀態機”記錄。例如,兩人打賭,甲賭A隊淨勝球3個,乙賭A隊5個,那最後誰贏呢?狀態機就要去拉取一個甲乙雙方都認可的協力廠商信源,比如FIFA官網,拉取這個數字和合約中約定的條件做比較,比對得出合約的“執行狀態”,這個狀態就記錄在狀態機中。
  技術上,狀態機記錄了所有任務合約的執行狀態,所有區塊(token)則是記錄一個企業全部任務的“大帳本”。企業里有很多工是可以抽取協力廠商信源(ERP、財務、考勤、對外銷售合同等)來自動判定任務執行狀態的,但依然有大量的任務屬於中間性、間接性、過程性的,對於這類任務,傳統的判斷方法很簡單:老闆說了算。
  也就是合約是否完成由甲方單方面說了算。如果是這樣,又回到“假自動化”。所以共識機制不是簡單地沿用過去的績效標準和考核方法,而是把績效標準轉化成一個能自動化判斷的模型。
  ★假設有一條流水線,流水線上有4道工序,現行的考核方式是針對1、2、3、4分別提出一套績效標準,對每道工序進行單獨考核。
  而基於區塊鏈思維:放棄對每道工序的考核,工序1的任務完成之後,會轉化成工序2的任務輸入,如果工序1的輸出已經被後面的工序2、3甚至4都接受了,是不是就可以認定工序1的合約執行完成?同理遞推,工序2、3、4也是這樣。
  ★例如,企業收款流程中有一個環節是“開發票”,開完發票之後還有催款、銀行對賬等環節,但是企業可以通過資金到賬來反推發票是開出去的。那麼,最後一道工序終止在哪?它的最終裁決者又是誰?區塊鏈思維認為,最終裁決者必須處於企業之外,這樣才是終局的、剛性的、協力廠商的。
  因為企業的一切經營管理活動都必須在符合法律法規的前提下為客戶創造價值,為股東創造回報。所以企業的一切活動都將追溯到這三個外部源點:滿足法律要求、創造客戶價值、給予股東回報。
  企業的所有任務都應該保證創造價值,以及保證能取得對應的收入。每個任務(對應一份智慧合約)就是區塊鏈的一個環節,其終點是創造了外部價值。如果不是圍繞這些發起的任務,都是無意義、多餘的任務。
  ★例如,企業培訓的價值是可以提升員工的能力,從而讓員工更富生產力。這個邏輯在傳統企業管理中是通過KPI的方式來考核的。如果按區塊鏈的建模思路,則需要設計一個智慧合約,追蹤培訓完成之後的一段時間內(如3個月),參與過培訓的員工的生產力有沒有提高?如果有提高,視為合約完成,甚至可以根據提高的比例來給出不同的合約獎金。
  人崗匹配:基於AI的任務分配系統
  記錄合約完成情況的是狀態機。但合約指派給了特定的人,人完成了合約,人的情況也應該有一個記錄,這就是聲譽機。聲譽機對應的是一套積分系統,即員工每完成一個任務,其聲譽值(積分)就會增長。完成不同的任務,就要給員工不同的積分,支撐這套積分系統的技術是能力素質模型,這就是傳統人力資源系統中的人崗匹配環節。
  企業總希望把任務分配給最合適的人,傳統的任務分配機制是管理者憑藉自己的管理經驗,對任務要求的能力做出預判,再加上對自己下屬的認知——A的優勢和B的優勢做出一個模糊的判斷。把這個過程抽象出來,每一項任務,都對應建立一個能力需求模型。
  同樣,每個員工也有一個自己的能力素質模型,在員工入職時由招聘人員依據簡歷、面試情況等完成初始化。用AI做機器學習和模式識別,將任務能力需求模型和員工的能力素質模型做匹配比較,就實現了任務的精准分配。只要員工完成這項任務,聲譽機中對應的能力素質就得到相應積分。由此可見,隨著員工不斷地完成任務,其能力素質模型也在不斷成長。
  類似的技術其實已經在精准行銷領域廣泛應用。消費者每登錄一次淘寶,不管有沒有購物,淘寶都會追蹤消費者的所有行為。根據消費者的行為資料,用“標籤”給消費者畫像。在淘寶上行為越多,被貼上的標籤越多,淘寶給消費者的推送也就越精准,這就是智慧匹配。
  我們可以使用類似的機器學習技術,去追蹤每個合約的完成情況,從而給員工打上各式各樣的能力素質標籤。將來要為某個任務指派人員的時候,AI就可以協助管理者做精准的選擇。
  未來,一個任務是管理者A發出的,但是AI推薦的合適人選很可能A根本不認識。這其實是對招聘流程的顛覆。聲譽機不止解決了海量任務的精准匹配問題,還使企業不再需要擔負“激勵員工”的責任。因為員工在企業不只是賺取工資獎金,更重要的是要累積自己的聲譽值。
  自我激勵:智能合約的副產品
  在任務精准匹配的條件下,員工聲譽分會變得越來越高,又使其更容易被優先指派,這形成了一個正向激勵。但馬太效應會一直持續嗎?不會,對每個人來說約束條件是時間。A、B兩人能力差不多,A比B早積分,A的積分比B高,所以就能夠被分配更多的任務,很快A就會忙不過來了,但A又想賺更多錢,就會試圖去領更高價值的任務合約,其積分的匹配度就會下降,必須重新累計聲譽分。與此同時,任務也就會溢出給B。
  這就是員工成長的倒逼機制。員工需要領更高價值的任務,就要有意識地積累自己的聲譽分。
  比如一個員工沒有區塊鏈程式設計能力,可是又想領這樣的任務,怎麼辦?該員工可能會試圖加入一個大任務,承擔一些簡單工作來積累得分,或者直接參加一個區塊鏈程式設計課程,合格後直接加分。於是一個完美的員工自我激勵、自驅成長的迴圈出現了。
  結論
  平台化組織是未來企業的發展趨勢,基於區塊鏈、大資料、機器學習、AI等科技手段設計的組織管理技術體系恰恰能夠適應平台化組織管理的需要。
  第一,重構了企業和員工的介面
  傳統人力資源體系與員工的介面是“崗位”。人員要通過入職流程和離職流程和企業發生聯繫。但在新體系下,介面變成“任務”,入職可以通過註冊實現。但註冊成功,員工只是表面上具備領取任務的資格,企業對這個資格進行了認定。企業與員工之間的介面轉變成了任務介面。這就是平台組織(平台+個人)的介面:平台提供任務、資源、獎金,個人完成任務,領取獎金。
  第二,賦予了企業極高的組織彈性。
  在任務介面下,組織不但可以變得無窮大,還會變得極富彈性,昨天還只是1萬人的組織,今天就可能變成10萬人。但在傳統的組織模式下,無論如何都不可能有這麼高的彈性——一個公司如果每天要入職500個人,傳統的人力資源體系也許會徹底崩潰。但是註冊500人卻很簡單,進來之後每個成員有一個初始化聲譽值,之後就開始領取任務合約了。
  第三,徹底放棄了傳統人力資源體系的邏輯,但依然建立在堅實的人力資源技術基礎上。
  新體系是基於現有的技術和條件,而不是基於某個假想的前提。這里所討論的組織管理模式已有實踐,簡單的實踐版本就是“滴滴出行”:平台發出任務,專車是指派,快車是搶單。
  任務完成,默認是檢查幾個要素:
  ◎一是通過GPS定位,判斷乘客有沒有在約定時間上車;
  ◎二是乘客指定的目的地與到達時結算的目的地是否一致;
  ◎三是系統預估的價格與實際發生的價格差異大不大。
  只要這三個條件滿足,系統預設訂單完成,自動扣費。
  但是,如果乘客指定的位置是A,上車卻與駕駛員協商更改地點為B,乘客會發現系統不是自動扣費,滴滴最後要讓乘客確認目的地是不是乘客所指定。這就是所謂的智慧合約,只要滿足一些特定條件,系統就認定合約完成。
  系統也會要求乘客做五星級評價,乘客沒打分,系統也會按照完成單的數量給駕駛員積分。駕駛員的聲譽機也在同步運作,隨著接單數量越多,乘客的五星評價越多,系統推給駕駛員的單也會變多,聲譽值到達一定門檻就會升級成“優享型”,優享型駕駛員單價會上升。
  滴滴每個月也會對本月全五星好評的駕駛員多給10%~20%的獎勵。滴滴駕駛員的數量也是彈性的,節假日、高峰期,任務單價上升,駕駛員數量也會隨之增加,反之則減少,這就是規模極富彈性的組織。
  未來每一個個體不再只屬於“某個”企業,不再需要確定的“上司”,個體可以註冊多家組織,致力於管理和維護自己的聲譽值,自由支配時間,從而在市場上謀取最高回報。
  
【大華網路報】