本報特約--公司管理/三個故事告訴管理者,為什麼要多給員工回饋?

http://www.cntimes.info 2019-12-02 01:31:14
  回饋是我作為高管教練的主要日常工作。我經常向與我合作的領導者提供直接回饋,來源是他們同事的360度回饋,然後幫助他們處理並反思這些回饋。
  我所指導的高管從他們的直接下屬那裡反復收到的一條回饋意見是:“她沒有提供足夠的有用回饋。”
  當我問到這些直接下屬對他們產生的影響時,我發現,在尚未弄清楚為什麼得到回饋如此少的情況下,高管們經常會做出自己的解釋。
  以下是三個最常見的故事。員工們告訴自己,當他們沒有得到足夠的有用回饋時,他們的管理者在想什麼,為什麼這些故事對他們(以及對你)而言是一個問題,作為管理者你可以做什麼來重寫這些故事:
  故事1
  “只要我沒有給經理製造麻煩,我就做得很好。”
  為什麼這是一個問題:雖然有些人只要能夠遠離麻煩就會感到心滿意足,但大多數專業人員更願意知道他們能夠產生什麼影響——無論好的還是不太好的。如果滿意績效的標準為“不是問題員工”,那麼你的標準就太低了。因此,你就可能獲得更多的關注內容。這意味著將會出現一大堆“非麻煩製造者”,而不是高績效、忠誠而敬業的專業人士。
  此外,(公開或隱蔽地)傳達這種心態可能會使一名員工不願意把重要的問題告訴你,並引起你的注意,因為他們擔心自己可能會“製造麻煩”——然後就會失去他們可以從你那裡獲得的唯一回饋。
  應該怎麼做:“不製造麻煩”應該成為你的最低期望值,而不是你為員工設定的最高目標。在改變期望以後,你可以改變自己的思維方式和語言。在員工達到或超出預期時,讓他們明確瞭解你對他們的欣賞和重視;在他們存在不足時,跟他們分享你的看法,告訴他們能夠做些什麼來另闢蹊徑。還要讓他們知道,什麼是不可接受的“麻煩”(比如發表不當言論、反復遲到、執行任務不力),什麼是可以接受的“麻煩”(例如難以獲得資源、不知道如何做某事,或者需要個人住所)。
  故事2
  “我的經理認為我不擅長接受回饋。”
  為什麼這是一個問題:提供回饋以幫助員工獲得更好的業績,這是管理者工作的組成部分。同樣,創造一種心理安全的氛圍(這是一種信念,在犯錯時你不會受到懲罰),以便直接報告能夠獲得良好的回饋,這也是她的工作。
  如果你沒有提供回饋的原因是,你實際上擔心它不會被廣泛接受,那麼說明你在三個方面存在不足。首先,你沒有幫助你的直接下屬產生更大的影響(這也意味著,通過擴展,你沒有支持管理者更好地説明團隊、客戶和組織)。其次,如果你因為擔心回饋將如何落地而沒有提供回饋,那麼你就不會建立可以問責的行為模型。第三,如果你沒有為直接下屬創造機會來體驗支持而不是懲罰,可能會導致缺乏心理安全。
  應該怎麼做:將這個故事與你的直接下屬如何收到回饋的事實分離開來。如果你因為假設或擔心同事不會很好地接受它而沒有定期給出回饋,那麼可以捫心自問,“我做出這個假設是基於哪些具體而顯著的證據?”如果包含下面的行為,例如,“當他聽到一些自己不同意的話時,就會憤然離開會議室”,或者“她經常問,當我提醒她注意顧客的關切點時,‘我會因此而遭到解雇嗎’”,那麼,你可能有理由存在這些擔憂。在我的文章《如果你的員工不接受回饋》中,我建議管理者們開始就員工如何收到回饋給予回饋(或者在相似的情況下,你認為他或她可能會如何收到回饋) 。
  如果事實證明,你沒有令人信服的證據來證明他或她不擅長接受回饋,那麼你需要做的就是,像耐克(Nike)建議的那樣,“就這麼幹吧。”為你的員工們提供他們渴望得到的回饋。
  故事3
  “我的經理認為我不能改變。”
  為什麼這是一個問題:如果你確實認為你的員工無法改變,那麼你就不用為他提供資源或機會去這樣做。這將會讓你不犯錯,但卻是以員工目前取得的成功和未來的職業發展軌跡為代價。正如UNC執行發展專案主任克裡斯•米勒(Chris Miller)在其白皮書《期待創造成果:組織中的成長心態》(Expectations Create Outcomes: Growth Mindsets in Organizations)中所寫:“具有固定思維模式的管理者往往無法認識到員工績效中的積極變化。他們也不太可能指導員工如何提高績效或提供建設性的回饋……這將導致組織中的人才流失。”
  應該怎麼做:為員工和自己採取成長心態。正如米勒所寫,“具有成長心態的員工歡迎挑戰,工作更加努力,也更有成效,面對困難時會堅持不懈。因此,與具有固定思維模式的員工相比,他們能夠成為更成功的學習者,並為組織做出更大貢獻(Briceno,2015)。”如果你對員工抱有成長的心態,那麼你將會提供更多的回饋,因為你相信他會認可並迎接挑戰。如果你對自己抱有成長的心態,那麼你將會更自在地提供回饋,因為你相信你會歡迎挑戰的到來。
  正如布林•布朗博士(Brené Brown)在《崛起的力量:重置的能力如何改變我們的生活、愛情、父母和領導》(Rising Strong: How the Ability to Reset Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead)中所寫的那樣,“在沒有資料的情況下,我們總是會編造故事。”通過提供更多有用的回饋,你將為員工們提供他們所需的資料,以便他們能夠更多地去做正在開展的工作,少做仍未開展的工作,更少地擁有編造自己故事的機會。
  黛博拉•格雷森•裡格爾(Deborah Grayson Riegel)|文
  黛博拉•裡格爾是領導力和團隊發展公司博達集團(Boda Group)的負責人。她還在賓夕法尼亞大學(the University of Pennsylvania)沃頓商學院(Wharton School of Business)講授管理溝通課程。
【大華網路報】