本報特約--公司管理/西貝新外賣突圍,其餐飲定位有何底層邏輯?

http://www.cntimes.info 2020-02-14 12:11:11
  西貝新外賣突破傳統餐飲業,結合新零售的思路,一路業績猛漲。但是,筆者給它的評價卻是“一半是海水,一半是火焰”。
   在業績猛漲的背後,西貝的發展遇到什麼瓶頸問題?從傳統餐飲突圍而出,一路上定位的不斷改變又有何底層邏輯?以下,就由筆者為大家一一講述。
   西貝之困:
   業績突出VS戰略變動頻繁
   如果你稍微瞭解一下餐飲業品牌西貝的成長史,會不會產生“業績突出,戰略變動頻繁”集於一身的錯覺?
   仿佛看到著了火的大海,一半是海水,一半是火焰。
   一半是火焰,是因為它的業績增長強勁。
   2016年收入35億,2017年收入43億,2018年收入56億。
   一半是海水,指它頻繁調整戰略、頻繁定位、頻繁推品牌,花了幾千萬的巨額學費。
   理想很豐滿,現實很骨感,雖然西貝業績增長強勁,但是4個子品牌都沒有取得理想的成功。
   西貝出了什麼問題?
   1、西貝的4次定位
   西貝從西北家常菜起家,於是早期定位是“西北民間菜”。業績穩定,但增長緩慢,主要原因是品牌知名度和菜品檔次上不去,所以擴張速度慢。
   第2次定位“西北菜”,價值主張是“草原的牛羊肉,鄉野的五穀雜糧”,貨真價實又正宗。2011年效果不錯,客單價穩步提升,業績突飛猛進。等到了2012年,麻煩就來了,大規模新開的店有1/3以上虧損。
   第3次定位“烹羊專家”,從“草原的牛羊肉,鄉野的五穀雜糧”更聚焦到“羊肉+工藝”,客單價繼續大幅提升。但是麻煩也來了,定位太小眾,客流量降下去了。
   第4次定位“西貝蓧面村”,把品牌名字又恢復到2010年之前,但是價值主張變了,從“西北民間菜”轉為“蓧面=健康+好吃”。
   2、4次定位存在的問題
   4次定位,都是從餐飲業態本身的功能行銷角度出發的。
   第1次:解決了品牌形象,初步拉升了客單價。
   第2次:解決了品質承諾,形成兩大產品賣點(肉類和雜糧),持續拉升了客單價。
   第3次:做減法,只聚焦一個產品賣點(羊肉+工藝),持續拉升了客單價。
   第4次:更換了產品賣點,從羊肉轉換到蓧面,從單純產品賣點到增加了用戶體驗(健康+好吃)。
   3、戰略變動頻繁的根源是什麼?
   誰是西貝的核心客戶?
   這個核心問題,西貝一直在回避,這就是戰略變動頻繁的第一大根源。
   為什麼這麼說?
   ——因為我們賣的是房子,而客戶買的是家。這二者之間有天然巨大的鴻溝,這就是我們常說的從產品到商品是驚險的一跳。
   我們在賣房子時,常常強調房子賣點,比如:真材實料,採用來自西北大草原保暖又通風的綠色磚塊,房間有大窗台,戶型好等等。
   但是,消費者的決策權重往往是:我孩子在哪上學?我愛人在哪上班?我父母去哪看病?
   在評審具體產品功能之前,往往還有更複雜的決策路徑,讓消費者與我們的產品擦肩而過。
   行銷專家特德•萊維特說過:“沒有商品這樣的東西。顧客真正購買的不是商品,而是解決問題的辦法。”
   開10萬家店重要,還是服務好10萬客戶重要?
   西貝一直強調要開10萬家店,這是戰略變動頻繁的第二大根源。
   當消費者在公開管道,頻頻聽到西貝把開10萬家店列入首要戰略目標,他們是什麼感受?
   把客戶與產品連接起來的是“10萬家門店”?還是與“10萬客戶”攜手“創造喜悅人生”?
   年輕消費者支付意願度是什麼?
   跟不上年輕人的喜好與生活節奏,這是戰略變動頻繁的第三大根源。
   如果要開10萬家門店,那主力消費者,應該是年輕人。雖然年輕人需求多變且不穩定,但是有一點非常明確,他們喜歡的是一種生活方式服務商,而不是特色食品供應商。
   傳統餐飲強調的功能消費(蓧面=健康+好吃)、情感消費(I love蓧)能不能捕捉年輕人的注意力?爆品思維,有沒有天然商業缺陷?
   缺少科學的產品矩陣,是戰略變動頻繁的第四大根源。
   每個企業都希望業績高速增長,但是大多數企業對產品的認知格局有重大缺陷,往往把產品概念限定在主營產品本身,特別希望能夠每一款都是爆品。這種思維模式有沒有天然商業缺陷?
   我們注意到,像星巴克這樣超大規模企業,不僅有主營產品矩陣,還有季節產品矩陣(粽子、月餅等)和周邊產品矩陣(貓爪杯等),以實現低成本的流量拉新和用戶促活。
   用做正餐的思維,能不能做好速食?
   用過去成功經驗加上計劃經濟運動戰模式開新店,這是戰略變動頻繁的第五大根源。
   這麼大規模的開店,只能是偏速食,而西貝過去的成功,是建立在中餐連鎖經營基礎之上的。
   總想著開創一個新品類,然後動用最大的行銷資源,一步到位,這種經營策略對不對?
   為何戰略變動頻繁,西貝業績卻能高速增長?
   1、西貝雙引擎:人與事雙重驅動力
   通常提到業績增長,都有兩大驅動力,一是事的驅動力,二是人的驅動力。
   西貝在“人的驅動力”上,把一般餐飲企業要甩開了幾條街。為了激勵門店員工,西貝獨創了一套“創業分部+合夥人+賽馬制”。
   每家門店分部占40%股份,總部占60%股份。
   西貝=外部品牌加盟+內部創業孵化。
   創業分部在總部統一協商下,可以跨區域良性競爭。
   內部頒發經營牌照,把資源向效率更高的團隊傾斜。
   用賽馬制,把獎金第一時間向一線分發下去。
   西貝現在全國超過 15 個開店團隊,排名第一的團隊年營業額超10億。
   西貝店長有四份收入:基本年薪、賽馬制獎金、門店利潤、公司股份分紅。
   想一想就可怕,西貝不是董事長賈國龍一個人的西貝,而是15個創業團隊的西貝,也是300家店長的西貝,更是全體員工的西貝。
   2、西貝新零售:“五小”俱全
   西貝在“事的驅動力”,核心就在新零售業態。
   當一般餐飲企業在做大做強的時候,西貝就開始進行“五小”新零售。這“五小”指的是:小吃、小喝、小貴、小店、小老闆。
   這“五小”模式與傳統中餐的經營模式是完全不同的,可以說與日本品牌餐飲風格比較相似。
   小吃:首先是精簡菜品,形成“簡單而豐富”的SKU風格; 
   小喝:餐+飲,在飲品上形成新的業績增長點;
   小貴:年輕消費者認可的服務消費,不僅包括送餐上門,還包括品質嚴選。這種小貴是有用戶支付意願度為支撐的。
   小店:以坪效、人效提升為經營落腳點。
   小老闆:在“人的驅動力”下狠功夫。
   可以很明確地說,西貝要開10萬門店,必然要走餐飲零售化的戰略路徑才能實現。
   3、西貝新外賣:1100萬次流量攔截與上億級曝光量
   據公開媒體報導,我們把2018年西貝主要經營資料做了下面這張估算表。(公開數據:西貝2018年收入56億,其中外賣收入8億;另,堂食約5000萬人次,外賣約1100萬次訂單)
   2018年,西貝總收入56億,其中堂食收入48億,外賣收入8億。外賣貢獻了1100萬訂單數、14%收入、18%流量。
   表面上看,外賣客單價才73元,比堂食客單價96元要低25%,而外賣是不可能產生這25%淨利潤的。那麼,外賣真的是虧損的麼?
   由於西貝不是上市公司,我們沒法看到更細的經營資料。
   我們換個例子,來看看星巴克的外賣數據:
   這張表的核心觀點:星巴克的單店租金固定成本已經被堂食覆蓋,外賣對堂食單店營業利潤有明顯的拉升作用。
   把這個觀點換到西貝身上:西貝收入14%是外賣,相當於15%,可以拉升單店營業利潤超40%以上。這就不難理解為什麼西貝收入增速在2018年比2017年更快。
   西貝的新外賣,不僅拉升了堂食單店的營業利潤,同時,還線上上對競爭對手實施了高達1100萬次交易量和更大曝光量的流量攔截。我們也非常好奇:西貝外賣的獲客成本是多少呢?如果線上也能給線下拉新,是不是戰略協同價值又發揮出來了?
   品牌定位沒有白走的路
   1、定位的本質VS傳統定位的盲區
   西貝兩次分別邀請頂級的定位諮詢公司制定定位策略,花了上千萬元諮詢費,但是效果不佳。我們的觀點是:定位是有科學作用的,但不能神化。定位,可以是戰略,可以是運營。
   定位的本質是什麼?
   ——定位、拉新、留存,是我們新餐飲鎖定客戶的三種運營手段。
   這三者的關係如下:
   定位:是集中有限資源,增大成功概率。
   拉新:是觸達目標客戶,提升轉化效率。
   留存:是管理客戶關係,提升客戶複購。
   顯然,基於互聯網的定位、拉新、留存,不僅是傳統餐飲的盲區,也是傳統定位諮詢的盲區。
   2、定位三大功能
   明確產品方向。
   明確競爭策略。
   明確消費理由。
   3、定位常見的4種方法
   在用戶運營層面,定位有很多種方法,我們這裡介紹2組4種:
   需求定位法 VS競爭定位法
   成本定位法VS 場景定位法
   需求定位法:
   河南省是麵食大省,主要以區域、工藝為驅動,有燴面、鹵面等。在這種環境中做麵條是非常難的,競爭極其激烈,能勝出的品牌必定與傳統認知路線不同。
   殺出重圍的阿利茄汁面,採用了需求定位法:
   首先,鎖定“中式麵食速食消費者”;再進一步縮小需求範圍,鎖定“健康時尚的北方麵食消費者”;最後,聚焦在“河南省內城市一線商圈白領商務消費者”。
   這一類目標客戶,他們喜歡時尚,所以品牌形象要夠酷;他們關注健康,所以原材料要有健康元素;他們工作餐消費量大,所以主打中式麵食速食。
   於是,滿足這個市場空白需求的阿利茄汁面就誕生了,它開創了一個新品類:番茄刀削麵。
   競爭定位法:
   我們觀察到火鍋是一個高度分散的細分市場,傳統火鍋品牌往往都是地方性的,很難形成全國性的知名度。
   有一家巴奴火鍋,就使用了競爭定位法:
   對標行業老大海底撈“服務第一”;
   針鋒相對地提出自己的價值主張“產品第一”;
   把消費者聚焦到喜歡“毛肚、鴨血”等具向產品的火鍋消費者身上。
   這一類目標客戶他們比較在意鮮明的個性特徵,對互聯網資訊傳播比較敏感;對海底撈的產品往往沒有留下深刻的印象;對換個口味有相當強烈的好奇心,於是,巴奴主打毛肚火鍋,給了消費者另一種選擇,一下子就從地方品牌,拉升到全國性的知名度。
   需求定位法與競爭定位法的關係:
   需求定位法,往往用在增量市場上。核心在於找到尚未被滿足的用戶需求。
   競爭定位法,往往用在存量市場上。核心在於從競爭對手那裡去攔截流量。
   二者各有優點,各有缺點。
   僅僅有定位,還是不行的,還需要配套行銷策略來觸達消費者,擴大流量,提升轉化率。
   阿利茄汁面,用的是“需求定位法+品類行銷”。
   巴奴毛肚火鍋,用的是“競爭定位法+借勢行銷”。
   限於篇幅,我們在這裡只介紹需求定位法和競爭定位法的2個典型案例。
   因為,品牌定位沒有白走的路,每一步都算數。
【大華網路報】