本報特約--公司管理/從瀕臨破產到世界最大的玩具製造商,樂高做了什麼?

http://www.cntimes.info 2020-03-26 00:36:10
 
  21世紀初,面對電子遊戲和互聯網日益激烈的競爭,樂高(LEGO)發現自己瀕臨破產。該公司在經過不斷奮鬥之後出現了令人矚目的轉機,並超越美泰(Mattel)成為世界上最大的玩具製造商。這一轉變的核心是樂高接洽客戶方式的根本性改變。
  在75年多的歷史中,樂高是在一個封閉的創新流程中專為客戶製造玩具。可是在過去的十年裡,樂高學會了如何與他們的粉絲社區共築事業。過去十年的典型特徵之一是企業控制客戶互動的能力被削弱。行銷人員過去可以發起企業與客戶之間的幾乎所有互動,而如今,一名Twitch流媒體客戶可以在網上與其他玩家自由對話,InstantPot的粉絲可以在專門的Facebook群組中切磋烹飪的成功(與失敗),運動鞋迷可以在Instagram故事中對最新的耐克鞋品頭論足,無需與企業直接互動。
  樂高的成功——以及重新奪回玩具市場——源於對這一點的理解。2008年,樂高推出了樂高創意(LEGO Ideas)平台,允許粉絲提交新概念的樂高系列玩具。提議經由其他粉絲投票,得票最高的再由樂高人員審核。選中的創意會被製作成系列玩具銷售,粉絲設計師會得到1%的版稅。該社區已發展到100多萬使用者,提交的產品創意超過2.6萬件,28個系列得到生產,其中包括NASA女科學家(Women of NASA)系列以及可彈奏的樂高鋼琴。通過樂高創意平台,這家87年歷史的企業成功地從單純為客戶打造產品,過渡為與粉絲參與的社區共築事業。
  在我們研究樂高這樣的社區驅動型企業以及幫助別人建立社區的工作中,我們獲知,真正的社區不僅僅是客戶群體,他們是因所關心的事物而不斷聚集到一起的群體。保時捷就是如此。我們幫助它從通過廣告和行銷向其受眾發話轉變為打造一個讓其超級粉絲可以在應用程式或俱樂部裡直接互相聯絡的地方。憑藉他們的ROADS應用程式,保時捷讓充滿熱情的駕駛員能夠分享他們推薦的路線,並因為他們對駕駛的熱愛而彼此聯繫。
  過去的十年帶來了許多建設社區所必需的技術工具。在接下來的十年裡,與客戶的合作會變得更加容易,也更加重要。倘若不僅要對此變化作出回應,而且要欣然接受這種變化,以下是要考慮的三條重要借鑒。
  借鑒1:願意信任你的客戶
  把社區建設看作是漸進的合作行為——需要企業或原創領袖信任的大大小小的合作。看看TED投資TEDx的決定。作為僅面向受邀者的會議創立於1984年的TED在2009年做出了引入TEDx的大膽決定,授權志願者在他們自己的城市獨立組織TED式的會議。通過這樣做,他們允許大量的與會者參與進來,包括那些永遠負擔不起中央TED會議精英標價(2018年標價10000美元)的人。
  在發起TEDx之前,整個流程都是由TED組織。可是他們知道,如果他們只為特定的受眾提供私人策劃活動,他們的影響最終會停滯不前。通過對外部社區的委託和授權,他們能夠以驚人的規模傳播思想。在過去的10年裡,舉辦的TEDx活動超過了30000場,而總部的支持人員不到20人。
  在與TEDx執行董事傑伊•艾拉提(Jay Herratti)的交談中,我們問他,為何在如此多的媒體企業與他們的受眾一起培育社區遭遇失敗的時候,TEDx卻生存了下來並蓬勃發展。“TED負責人克裡斯•安德森(Chris Anderson)願意信任他人,”他向我們表示,“對他而言,這事其實就是找到最熱衷於TED的人,那些真正熱愛我們所做的事情並對傳播思想抱有信念的人。然後你就去信任最支持你的人,不用擔驚受怕。”
  有些企業根本不希望與他們的客戶建立這種雙向關係。2020年早些時候,我們對一家高檔化妝品及服裝品牌的一位高級員工進行了訪談。她向我們表示,社區策略對他們的品牌沒有意義。何以如此?他們的客戶希望公司為他們製造奢侈品。這個反思有助於說明,希望建立社區的企業需要瞭解的是:共同所有人與標準客戶的行為不同。如果你誤判了趨勢,共同所有人會告知你。某些企業可能認為這是一種風險,但如果處理得當的話,它其實可以降低風險。如果你在產品變化方面偏離了目標,共同所有人會幫助你修正。
  借鑒2:從“誰”入手,而非“什麼”
  建立社區並非事關企業會取得何種成就,而是可以表現企業和一群充滿熱情的人能夠共同有何作為。憑藉樂高創意,樂高準確地找到了充滿活力的人,樂高的青少年和成年粉絲,他們已經致力於為新的樂高系列玩具構思創意。樂高創意平台助推了社區成員想做的事情,這符合樂高公司自身利益。
  像樂高一樣,不要憑空臆造動機。不停下腳步設定社區宗旨就貿然採取對策的企業,有可能面臨建立一個無人出現的空間的危險。這些企業通常將社區建設工作置於諸如行銷、社交媒體、產品管理或支援等某項代理職能之下,而未制定出有效的策略,由此產生的舉措是企業的而非社區領導的。
  相反,首先要確定熱心的參與者(或者你認為可能是熱心參與者的人)。社區建設是對給你的品牌帶來活力的特定熱情人群加以信任與合作的持續實踐。也許他們甚至已經以你未意識到的方式參與或貢獻了。支持這些人可能最初是一個部門的職責,可是在最好的情況下,它會成為助力核心利益相關群體的跨職能努力。
  借鑒3:考慮持續的合作,而非短期的投資
  Twitch和Instagram均是擁有蓬勃發展社區的平台,社區對它們的早期發展至關重要。兩家平台都已被收購,現在都被上市母公司(分別為亞馬遜和Facebook)所擁有。不過他們在社區投資方面走的道路截然不同。
  Instagram曾經是社區建設的寵兒。正如共同創始人凱文•斯特羅姆(Kevin Systrom)解釋的那樣,“任何人都可以創建照片分享應用程式;不是每一個人都可以創建社區。如果你能保護那份資產——如果你能幫助培育和發展社區——而且你的產品並不糟糕,那你就已創造出了比擁有糟糕社區的優秀產品更大價值的東西。”可是近年來,該公司減少了它的社區投資。他們取消了他們的全球社區團隊,減少了講述有關熱情社區會員故事方面的投入。他們已經對客戶支援實行了自動化。幾年前,他們停止了對InstaMeets的支援,它是熱情使用者自發組織的聚會。他們甚至將“社區優先”從公司的價值觀表述中刪除。但是,在短期內,他們的最終盈利不斷增長。(我們中的一位,貝利是Instagram的首批團隊成員之一。)
  另一方面,Twitch在已經壯大的情況下繼續對他們的社區深入投資。他們的Twitch“大使”計畫對急劇增長的流媒體客戶進行培訓,並把他們送到總部直接與產品和資料團隊對話。新產品的創意在上市前會與社區成員分享。Twitch團隊繼而在他們的產品和社論中特別關注卓越用戶。他們還在世界各地對迅速發展的系列聚會進行了投資。
  已經達到了如此規模,Twitch為何還要繼續投資這些關係呢?Twitch的社區行銷負責人埃琳•韋恩(ErinWayne)向我們表示:“我們的社區對我們在總部的工作有強烈的看法,因為他們在我們的平台上花了如此多的時間......6年前,有5000萬人使用這個網站,現在是這個數字的四倍,而我們應該仍然做著同樣的事情。這並不意味著我們的社區意見因為成員更多而不那麼重要了。”Twitch社區的熱情非同凡響:成員花時間代表品牌進行宣傳和組織。因此,Twitch繼續出現在用戶面前並提供更高標準的關注,與他們一起共築事業,而不是為他們打造產品,哪怕在他們已經達到了多數企業只能夢寐以求的規模(時刻保持著網站用戶超過100萬)。
  早期的Instagram有一個欣欣向榮的社區,但這種狀態的保持沒有得到保證。相比之下,Twitch正在對建立與客戶的深層關係投資。一家企業可以在不投資社區的情況下持續繁榮——就像Instagram迄今表現的那樣,可是如果你不維持你的關係,你就有承擔社區債務的危險。對多數企業而言,一群客戶的忠誠度是他們最值得守護的資產之一。社區只有在人們不斷出現的情況下才成其為社區。因此,如果企業希望建立社區,他們也需要露面。他們需要始終如一。社區投資的投資回報率無法像數字廣告等其他策略那樣即時或明確得到衡量。可是要留意:企業如果不進行真正持續投資,不把資源和時間用於培育與最熱衷他們的人間的關係,那它就無法成功地建立社區。他們付出什麼就會得到什麼。
  對許多企業而言,培育一個社區將會意味著培養一種新的能力。這是建立客戶關係的民主而非專制之路,它需要信任而非控制,需要投入而非敷衍。
  從樂高、TEDx和Twitch等企業那裡獲得啟發。以詢問以下問題的方式開始與你的客戶合作:如今,我們的企業對大揭秘是否持樂觀態度?或者我們在整個過程中是否與客戶建立了信任?我們的團隊是否知道我們希望投資於誰以及那些人為何希望聚在一起?我們是否“跟進”了對這個社區的最初投資?何時以及以何種方式?
  就在我們進入下一個十年之際,你的客戶無論如何都會代表你採取行動,自行推動互動。你可以做的要麼是袖手旁觀,要麼通過對他們授權扮演一個積極的角色。
【大華網路報】