本報特約--公司管理/郭偉:為什麼合夥人成了組織的一種通行模式?

http://www.cntimes.info 2020-01-17 00:15:43
  每一家企業、每一個組織變化的趨勢對人員要求會有極大不同。所以,要重新認識人力資源體系,一定要先看清趨勢。以下是我對企業組織變革趨勢的一些看法。 
  趨勢一:專業化分工越來越細,專業化程度要求越來越高
  最早是波特把企業做了專業分工,分出“產銷人發財”。在集團化的公司里,隨著產品的多樣化、生產激勵的多樣化、行業的多樣化以及銷售的客戶的多樣化,發展出整個集團化的公司的架構。在集團化的公司里,始終在探討的一個主題是怎麼能夠實現規模化經濟。
  舉個例子,比如某公司有幾十個礦,原來,每一個礦都要購置挖掘機、採煤機等一系列的配套設施,後來發現,每一個礦的生產工作面忙閑是不均的,這個礦在打土巷道的時候,那個礦在工作面開採,另外一個礦的主工作面可能已經在做收尾工作。後來,公司做了一件事:把所有的機械設備全部進行統一化管理,組織一個生產中心,採煤機、掘進機這些大型機器設備全部歸這個中心統一負責,然後跟各個礦之間形成內部的交易化結構,中心等於是一個開採單位。當某個礦需要挖掘的時候,中心把掘進機開進去;當需要開採的時候,中心把採煤機開進去。延續多年的採煤流程,在工藝、技術的改進基礎之上,產生了分工,分成了兩個組織,這兩個組織相互之間形成了交易模式。這種模式會產生什麼效果?機器設備的效率會很高,人的專業化水準會更強,歸到經濟學的角度叫規模經濟性。
  如今,在專業化的分工里,隨著技術手段的深入,各行各業專業化的分工越來越細。比如醫療大健康行業,以前或現在的做法,都是病了以後上醫院,掛一個號,然後去看醫生,醫生開個證明,再去拍片、抽血、化驗,可能當天還出不了結果,要拿著單子第二天再來,再買藥,需要手術的話到手術室去動手術,動完手術住三天院回家,整個過程都在醫院當中完成。
  為什麼要在醫院里完成?有沒有新的模式?現在國家推行醫療大健康產業的整體變革,就是一種新的模式。未來醫療體系的變革,分級診療、基層服務機構的構建等內容聽起來眼花繚亂,其實回到傳統醫院功能的角度來看就非常清晰,全部在於醫院功能的分解和規模化。
  就診不用先上醫院,放到社區,社區是一個入口,社區全科醫生就是“偵察兵”,看完後大體上知道是什麼病,這是第一件事情,這項功能就從醫院里面分離出來了。分離出來的第二件事情是檢測。檢測也從醫院里分離出來,下一步要剝離,建立區域化的檢測中心。檢測中心分成兩種:一種是常規性的抽血、化驗、量身高、量血壓。第二種是影像系統,成像系統。CT、核磁共振等大型設備,前幾年的做法是生產商通過融資租賃把設備放到醫院里,醫院只提供場地和就診,然後大家分成,這樣的模式出現的問題是由於醫生有處方開置權,所以就出現了過度治療。要把這些東西全部剝離,全科醫生開處方,需不需要做檢查,檢測的部門在另外一個部門,相互之間沒有直接利益從屬關係。醫院里保留醫生就診功能,醫生開處方,開完處方後,要拿藥和治療。藥要剝離,治療也要剝離。真的需要做手術,是在醫院里面做。但做完以後的康復也要剝離。以後會大力發展康養產業,實現規模化的康養服務。
  未來的醫療健康產業大體是這樣的預期。整個系統的運行為什麼現在能做到,以前為什麼做不到?技術條件,一方面跟醫院的影像、成像、檢測等有關,更重要的是資訊傳遞的手段。以前拍個片子,拿著片子去給醫生看,拍片的地方如果不在醫院里,跑2里地讓醫生看,客戶感受就有問題。現在直接電子傳輸就行了。但要看這麼細緻的、大容量的影像資料,傳送速率如果跟不上的話,這種模式就不足以支撐,就不能成立。現在的3G、4G的資訊傳遞速度可以滿足,未來會推5G,技術儲備已經在研究太赫茲。傳送速率有多快?有人做了一個實驗,21.6公裡的距離,10G多的文件,0.2秒傳輸完畢。由此可見,如果沒有技術手段的支撐,專業化的分工是做不了的。
  有了技術手段的支撐,但專業化手段一旦分工過細的話,會出現協同成本大於交易成本的問題。回到剛才舉的例子,生產中心和各個礦之間存在交易關係,如果沒有技術手段的支撐、工作介面劃分得不是很清楚的話,出現的問題就是雙方之間協同起來更難。獲得諾貝爾獎的羅奈爾得•哈里•科斯(Ronald H. Coase)將之描述為:協同成本如果大於交易成本,不如用計劃經濟,一個組織內部來解決就行了,用行政幹預的手段來實現資源的配置。如果交易成本大於協同成本,就採取市場化的手段配置資源,不要用行政的方式,效率是最高的。
  在現階段,創新不是從無到有,尤其在人力資源領域,隨著新的技術手段、方法出現,很多企業給客戶創造價值的方式方法產生了新的分化和新的模式。在這樣的情況下,對人員就產生了新的要求。原來在醫院里,醫生不僅要懂得病理,還得懂核磁共振的基本原理。現在不用了,大家分工更細,核磁共振的檢測師和開處方的醫生,兩個專業會完全不一樣。
  回過頭來看人力資源的要求,從專業化分工的角度,專業化的水準要求越來越高,專業化的能力或門類要求越來越專,這是一個大的趨勢。(備註:現在也有人反其道而行之,說是這樣一個趨勢下,人越來越成為機器了,因為一個人只懂一個螺絲釘的作用。這是又一個大的問題,此文暫且不表。)
  趨勢二:全球整合資源成為組織常態
  在互聯網時代,所有的資源既不是你的,也不是我的,為我所用就可以了。“但求為我所用,不求為我所有”,在現階段的個人和組織之間的勞動關係上,在組織和組織的合作關係上,這是一個基本原則。
  現在,從屬關係已經不重要了。重要的是怎麼能夠把大家的價值和貢獻整合在一起。所以,在互聯網時代經常會聽到一種組織叫平台化組織。什麼叫平台化組織?就是搭建一個平台,大家都願意在這上面做貢獻,然後大家享有分成就行了。
  互聯網時代,海爾做了全球整合資源。其中,人力資源系統面臨的挑戰是怎麼能夠把全球的有用人才整合到平台上來,不用管是哪家單位、哪個學校的,用就行了。
  趨勢三:多維網路型成為組織的主要結構
  現階段在講組織的時候,到底是一個什麼樣的維度?現在對組織的劃分一定是多維度的。無論是從客戶的角度來劃分,還是從業務的角度來劃分,或是從職能的角度來劃分,多維的劃分方式是非常明確的內容。前兩天我碰到一個客戶,我問:你們的總部在深圳吧?他答:你問的是我們的哪一個總部?我們的銷售總部在深圳,研發總部在德國,運營總部在上海,財務、金融總部在新加坡,你問的是哪一個總部?這也是典型的專業化分工越來越細,把各個總部的職能分解為各個中心。
  當多維網路成為組織的主要結構的時候,會帶來一個什麼問題?組織里面的協同、績效的評價、任務的分派和計畫等一系列的問題都會面臨新的挑戰。2007年的時候,我問過一個IBM的員工:你的leader是誰?他說:你問的是我的哪個leader?我們沒有leader這一層,我們更多的是說report給誰,這件事是report給張三,那件事是report給李四,report給誰,誰就對我考核。
  比如,這個月我做了10件事,這10件事可能分別對5個人負責,有級別比我高的,也有級別比我低的;有本部門的,也有非本部門的。我把這些事情做完以後,我給誰提供服務,誰就給我做出評價。也就是說,每一個人的工作領域是相對固定的,但是每一個人的工作物件和工作價值是不固定的。
  組織的結構已經不再是職能化的結構,多維網路成為組織的主要結構。我們現在理解組織的時候,很多人在運用的還是職能化的組織結構,說起來就是:你是哪家公司的?你是哪個部門的?你歸誰領導?等等。整個組織的網路結構一旦確定下來以後,真正的崗位就不存在了,因為工作是不固定的,只有短暫性的角色存在,現在越來越多的角色充當了崗位的職能。一定要把自己的角色理清楚,在日常生活中,前一秒是女婿,後一秒就是爹,這個角色是很容易轉化過來的。在組織里面也要學會這樣的角色轉化,前一秒是我給他彙報,他是我的領導,後一秒換一個會議室,這件事情歸我領導,他就是我的下屬,我給他考核。在這樣的情況下,工作關係、彙報關係、考核關係、激勵評價關係等,都會發生很大的變化。
  趨勢四:效能成為價值評價指標
  以前,做評價的時候經常會出現這樣的問題:既要管結果,還要管過程,不但要達到結果,還要按照正確的方法去辦事。現在,當我們談到“以創新為競爭主題”“公司的結構成為網路化的結構”的時候,職業化的水準會成為基本的門檻,不再是強調的東西。員工到企業以後,如果要企業對他做職業化的教育和培養,對不起,沒那個時間。這個事兒,在家里、學校里就應該完成。工作以後,最核心的問題,就是評價最終結果,不行就走人。
  以前,在企業里培養人才,補短板。現在,在人力資源的應用領域里,叫拉長板,把優勢發揮到最大化就行了。如果有短板,且當短板制約了長板的發展的時候,不是補板,而是直接換板。這是效能評價,不管是對組織的效能也好,還是對人員的效能也好,最終都要以效能來評價。
  趨勢五:合作共用成為組織建設的主題
  互聯網時代,當公司成為網路化的結構的時候,“管理無層級,組織無邊界,運行無法度”,這就是組織的變化情況。在這樣的組織內部,大家靠什麼聚集在一起?真正靠的是目標、戰略和共同的利益。大家聚集在一起,為了一個目標去奮鬥,叫合作。為了共同的利益去創造出價值之後再進行分享,叫共用。所以,合作、共用將會成為組織建設的一個主題。
  從這個角度來講,可以看到,現在人力資源管理有兩大趨勢:一是宏大事業感召人。一定要讓所有的員工知道我們幹的是一件多麼偉大的事,這件偉大的事情幹起來是多麼有意義,所以不僅有眼前的苟且,還有詩和遠方。這是人力資源和企業文化二者合一的主要目標和理由之所在。二是要共用,要構建起共用機制,要構建起在網路化組織當中各自貢獻的評價體系。以前的時候,領導說怎麼分就怎麼分,現在沒領導,要靠內在的機制,所以合夥人就成為了組織的一種通行模式。現在有些公司,甚至把全員都視為是合夥人的模式。
  這就是組織變革的基本趨勢。
  (郭偉,華夏基石諮詢集團業務副總裁兼華夏基石人才發展服務有限公司總經理)
  
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